Déployer S4 Hana en 14 mois : comment y arriver ?

Pari réussi pour Fast Retailing et Citwell dans l’implémentation en un temps record du nouvel ERP du groupe textile en Europe.

Il aura fallu à Fast Retailing Europe seulement 14 mois pour implémenter son nouvel ERP SAP S/4 RISE et CAR dans le cloud pour ses filiales Princesse tam tam et Comptoirs des cotonniers. Le groupe textile japonais, qui compte aussi dans son périmètre européen les marques Uniqlo et Theory, a fait appel au cabinet de conseil en management Citwell pour piloter ce projet de grande ampleur aux forts enjeux tant niveau métiers que SI, avec des socles indispensables autour de l’intégration, de la logistique et du e-commerce.

Retour sur ce qui a permis un déploiement particulièrement rapide de ces nouveaux outils.

Le retail en magasin est au cœur d’une grande mutation, entre l’avènement du e-commerce et les nouvelles exigences du consommateur toujours plus connecté et plus pressé. Pour répondre à ces attentes du marché dans ce contexte d’omnicanalité, Fast Retailing a dû se doter d’un nouvel outil d’intégration et de communication performant entre les différents services de l’entreprise (entrepôts, magasins, services clients, …) pour remplacer sa solution de gestion dépassée qui ne répondait plus aux besoins métiers du groupe. A la clé, en plus d’optimiser les processus de gestion, de s’aligner sur les bonnes pratiques du groupe au niveau international et d’accompagner la transformation digitale de l’entreprise, le nouvel ERP devait permettre d’éliminer les silos marketing et logistiques et d’avoir une vue à 360° pour optimiser l’expérience client avec un système e-commerce revu en profondeur. C’est l’ERP SAP S/4 RISE hébergé dans le Cloud qui a été retenu avec son module CAR pour piloter en temps réels les stocks et poser les bases d’une supply chain durable.

Pour mener à bien ce projet crucial pour l’entreprise dans des contraintes de coût et de temps, Fast Retailing s’est appuyé sur l’expertise du cabinet Citwell à la double compétence métier/SI. « Les équipes Citwell nous ont apporté leur méthodologie pour nous permettre une implémentation professionnelle et rapide de notre nouvel outil de gestion. Leur connaissance combinée des processus métiers et des systèmes d’information du marché a permis rapidement d’orienter les besoins métiers vers les outils appropriés » explique Serge Lengagne, CIO Europe chez Fast Retailing.

« Une phase de cadrage complète et détaillée est un puissant accélérateur du time to deploy » Serge Lengagne, CIO Europe chez Fast Retailing

Pour implémenter la solution de manière optimale, la phase de cadrage a été cruciale. Elle a duré 3 mois. Les consultants Citwell ont impliqué les équipes métiers pour les sensibiliser à l’importance de leur participation active au projet. Il était essentiel qu’elles se posent les bonnes questions sur les process et leur façon de travailler. En explorant minutieusement les processus cadrés, les consultants Citwell ont effectué un état des lieux en modélisant les process existants, identifiant les bonnes pratiques et les axes d’amélioration. Cela leur a permis de décrire et prioriser les périmètres métiers en fonction des besoins et des exigences de chacun dans le nouvel outil. « Notre expertise en supply chain étendue, et notre expérience dans le retail nous a permis une compréhension très rapide des besoins » explique Saâd Kadioui, directeur de l’activité Transformation par les SI du groupe Citwell.

Une fois les besoins clairement identifiés et formulés, ils ont été validés par la direction puis diffusés à un panel d’intégrateurs pour être sélectionnés avec conviction et précision. Il s’en est suivi, une analyse approfondie des offres des prestataires qui a permis de retenir les bons partenaires, dont l’intégrateur SAP mais aussi de définir le périmètre d’intervention de chacun. Citwell a participé à la mise en place du planning et de l’organisation projet en précisant les rôles et la gouvernance projets. Ainsi, 8 BPM ont été déployés sur le projet, et ce très rapidement dans cette phase de cadrage. « Dans la phase de cadrage, Citwell a apporté de la méthodologie, un ancrage terrain, une capacité à délivrer, être à la fois dans des enjeux tactiques et stratégiques et dans une vision opérationnelle » explique Serge Lengagne.

L’implication des directions européenne et japonaise était un prérequis indispensable pour assurer le succès de ce projet comme le souligne Serge Lengagne, qui a eu à cœur de mettre en place une gouvernance solide et une implication du management la plus forte possible « Un des gros enjeux a été de faire en sorte d’impliquer les dirigeants pour qu’ils permettent que ce nouvel ERP passe au statut de projet d’entreprise et pas de projet informatique. Cela change tout et les consultants Citwell nous ont bien aidé. »

Ainsi, au niveau européen, le CEO, le DAF, les directeurs logistiques ou e-commerce ont participé aux prises de décisions et aux arbitrages aussi souvent que nécessaire. La mise en place de cette gouvernance a garanti une bonne allocation des ressources, une définition claire des objectifs, une communication efficace et un soutien actif pour la mise en place de la nouvelle solution tout autant que des escalades efficaces.Bas du formulaire

Pour la phase de déploiement de la solution, Citwell a mis en place une équipe de Business Process Managers (BPM), intermédiaires clés entre les équipes informatiques et les équipes métiers. Les BPM Citwell ont travaillé en étroite collaboration avec les équipes métiers et les ont représentées auprès de l’intégrateur et plus généralement des instances de coordination du projet. La double compétence ERP/expertise métiers des BPM Citwell a apporté une véritable valeur ajoutée. Elle a permis de faciliter la communication entre les équipes informatiques et les équipes métiers, favorisant ainsi la compréhension mutuelle et le travail collaboratif. Cette communication efficace a permis de résoudre rapidement les problèmes rencontrés et d’assurer une mise en œuvre fluide de la solution.

Saâd Kadioui, Directeur de l’activité Transformation par les SI du groupe Citwell explique « Nous avons pris en charge l’accompagnement de la communauté d’utilisateurs, en nous assurant qu’ils aient une bonne compréhension de la solution et qu’ils soient prêts au lancement du nouvel outil. Nous les avons aidés à assimiler les fonctionnalités et les avantages de la solution mise en place. Nous avons également eu un rôle clé lors des campagnes de tests que nous avons contribué à préparer et à exécuter. ». 

Les BPM ont joué un rôle crucial dans la conduite du changement et la gestion des impacts de la réorganisation. Des formations ont permis d‘améliorer les compétences des équipes, ce qui a entrainé une meilleure adoption de la solution et réduit les résistances naturelles au changement.

Respecter le budget et le délai de la mise en place de la solution ERP suppose aussi que la solution déployée s’aligne le plus possible sur les fonctionnalités standard de l’outil. Là encore, les BPM ont joué un rôle essentiel, de challenger à la fois les équipes informatiques mais aussi les utilisateurs à se conformer aux process standards de l’outil en développant le moins possible de modules spécifiques, souvent porteurs de déséquilibre. « C’est parce que nous sommes experts, aussi bien des SI, que des métiers, que nous avons pu challenger les équipes métiers et informatiques dans la recherche des meilleures solutions proposées par l’outil et trouver des compromis quand il le fallait, et ce, toujours avec l’appui fort du management pour adopter de nouveaux modes de fonctionnement. » explique Saâd Kadioui.

Le pilotage du projet a été mené par une équipe extrêmement resserrée sous la direction du directeur de programme de Fast Retailing, qui était présent sur le terrain tous les jours. Cette approche a permis de mettre en place un système de détection des problèmes particulièrement efficace, des processus d’escalade fluides et rapides pour résoudre les situations de blocage avec un minimum d’allers-retours.

En sus, le choix d’un ERP cloud a aussi accéléré et simplifié la mise en place et le déploiement sans rien sacrifier à la sécurité ou à la performance. Serge Lengagne explique « il ne faut jamais rien lâcher, et avoir une exigence de chaque instant sans dégrader nos besoins. Les équipes doivent avoir une rigueur très forte et permanente. Nous avons eu une réactivité incroyable grâce aux technologies d’aujourd’hui qui permettent de partager des informations en temps réel, grâce aussi au télétravail et aux réunions à distances, tout ça avec des mesures très importantes de sécurité. »

Les BPM Citwell, en tant qu’intermédiaires entre l’IT et les métiers, ont joué un rôle crucial en détectant les problèmes et en les gérant de manière proactive au fur et à mesure. Leur implication permanente leur a permis de réagir rapidement. Ils ont également formalisé toutes les décisions prises et leurs impacts sur les métiers, afin de garantir leur validation par la gouvernance et leur adhésion par la direction.

Les plus gros challenges

Une grande importance a été accordée à la reprise des données de l’ancien ERP, car celle-ci est souvent à l’origine d’échecs et de retards importants. Cette tâche a nécessité un très grand travail d’exploration et un nettoyage minutieux des données. Depuis le début du projet, une équipe a été entièrement dédiée à la reprise des données, veillant à leur qualité et les testant dans la nouvelle configuration.

La détermination de la taille de la plateforme a été une véritable difficulté. Fast Retailing a rapidement éprouvé des doutes quant à la dimension de la plateforme proposée par SAP. Pour garantir sa stabilité lors des périodes de forte activité, telles que les soldes, des tests de performance ont été réalisés de manière constante. Finalement, il a été nécessaire de revoir le dimensionnement et d’opter pour une taille supérieure.

Le principal défi consiste à coordonner la mise en œuvre simultanée de tous les projets ils sont interdépendants. Il est réducteur de dire qu’il s’agit simplement d’un projet SAP, car il s’agit en réalité de plusieurs projets distincts : le cœur SAP et le projet CAR pour la gestion des stocks en temps réel. De plus, pour démarrer SAP et CAR, il a été nécessaire de mettre en place les systèmes qui envoient des interfaces à tous les autres systèmes. A cela, il faut ajouter le composant de gestion des commandes pour le e-commerce, ainsi que la refonte du système Point De Vente pour la gestion en temps réel des stocks. Ces projets ne sont pas menés par les mêmes équipes et doivent être sans cesse cadrés pour être lancés simultanément, même s’ils n’avancent pas tous à la même vitesse.

« C’est un travail de tous les instants, comparable à l’atterrissage d’un 747 sur un porte-avion : il faut constamment veiller à ce que tous les projets avancent et rattraper tout retard éventuel » souligne Serge Lengagne.

Fast Retailing étant l’un des premiers utilisateurs de l’offre RISE de SAP, il y avait peu de recul tant du côté de SAP que du côté de l’intégrateur. Par conséquent, toutes les équipes ont dû être particulièrement vigilantes et certaines adaptations de la solution ont dû être apportées.

Les plus grandes difficultés

Avec la pandémie de COVID-19, toutes les équipes impliquées dans le projet Fast Retailing ont dû être particulièrement flexibles et sans cesse s’adapter et se réorganiser avec les périodes de quarantaine d’autant que la mise en place d’un projet ERP nécessite souvent des changements organisationnels importants

Les arbitrages dans l’implémentation d’un nouvel ERP ne sont jamais simples, et ce, pendant toute la durée du projet. Il a fallu prendre des décisions, au niveau de l’organisation, du budget, des potentiels gains, pour faire atterrir tous les projets ensemble et surtout sans jamais dégrader les besoins initiaux.

Des dizaines de systèmes communiquant entre eux induit forcément des problèmes d’intégration et de compatibilité qui peuvent être multiples et complexes, que ce soit au niveau des formats de données, des protocoles de communication, des contraintes liées à la sécurité. Il a été nécessaire de mettre en place une stratégie d’intégration claire et rigoureuse, ainsi que des processus de test et de validation pour garantir la fiabilité et la qualité des systèmes intégrés.

Tout le monde était convaincu de la nécessité de ce changement car l’outil n’était plus adapté aux besoins métier. Cependant, il a été nécessaire de gérer les réticences naturelles, et les équipes Citwell ont réussi à accompagner efficacement cette conduite du changement.

Bien que le projet n’ait duré que 14 mois, il y a eu des changements de personnel au sein des équipes, avec des départs, des arrivées et des absences de durée variable. Tous ces mouvements sont des éléments perturbateurs dans des équipes métiers où chaque membre avait un rôle spécifique qui ne pouvait pas toujours être remplacé.

Un quadruple Big Bang

« Un quadruple big bang, sur tout le périmètre, comporte énormément de risques, que Fast Retailing a acceptés. » Serge Lengagne, CIO Europe chez Fast Retailing

Il a été décidé un démarrage en big Bang et d’arrêter l’ancien système puis de démarrer le nouvel ERP, sur tous les canaux de distribution, dans tous les points de vente en quasi-simultané, avec une bascule réalisée en un temps très cout, puisqu’elle a duré deux semaines uniquement. Ce « STOP and GO » a été rendu possible grâce à une politique intense de tests et la mise en place d’une cellule qui n’a fait que ça pendant des mois : une équipe testait les logiciels, une autre la récupération des données. Avant le lancement, les équipes se sont assurées que tout avait été testé et ont défini minute par minute tout ce qu’il allait être fait pendant les trois premières semaines de la vie de l’outil. Un plan de « cut over « très précis et rigoureux des actions à réaliser a été définis, avec des mesures d’anticipation et des répétitions. La migration de tous les stocks (cela concerne des dizaines de milliers d’articles dans des centaine de magasins et d’entrepôts) s’est faite en 4 jours, les boutiques sont restées ouvertes et ont fonctionné de façon autonome (cela veut dire pas de réapprovisionnement pendant ce temps-là).

« Pour que tout cela soit possible, il a fallu travailler sur une large plage horaire avec les bonnes personnes au bon moment, et peu de sommeil… » souligne Serge Lengagne.

Résultat, un lancement réussi avec des fonctionnalités rapidement rétablies et un e-commerce seulement interrompu pendant moins de 3 jours.

RÉSULTATS ET PERSPECTIVES

4 mois après le lancement du nouvel ERP, les grands enjeux du projet ont été atteints. Le bilan est très positif avec la mise en place d’une stratégie de gestion de données efficace mettant l’accent sur la Master data, l’assainissement de la base articles, et la garantie d’une actualisation en continu des informations.

Dans le même temps, la direction a décidé de se concentrer sur la vente en développant un système permettant l’omnicanalité pour améliorer l’expérience client. Cette initiative s’accompagne également d’une politique de retour plus efficace pour répondre aux attentes des consommateurs.

Côté supply chain, l’entreprise a mis en place des mesures pour fiabiliser les stocks et faciliter les rapprochements avec le WMS.  Cela permet de mieux gérer les niveaux de stocks, d’optimiser les coûts liés à sa gestion tout en améliorant la durabilité de la chaîne d’approvisionnement.

Enfin, la direction finance a décidé de simplifier les clôtures et d’aligner la comptabilité avec le modèle standard du groupe. Cette initiative permettra une maîtrise fine des KPI’s, d’améliorer la qualité des données financières, de mieux gérer les risques et de réduire les coûts de traitement.

Le champ d’évolution reste très important, et s’inscrit dans une logique de vie de l’entreprise comme le souligne Serge Lengagne « Notre ERP sera capable de supporter l’évolution de nos process. Fast Retailing s’appuie désormais sur un outil performant, avec un apport de bonnes pratiques métiers transverses et une confiance dans les SI retrouvée. »